LEADER'S COMPASS
by Crystal Force
ゴール起点リーダーシップ診断
意思を、
組織を動かす力に。
経営の意思を、幹部の判断と現場の行動につなげる力を可視化する ― あなたの現在地
受診者
田中 誠 様
株式会社サンプル ／ 事業推進部 マネージャー
LEADER'S COMPASS
by Crystal Force
本レポートは、自己評価と回答から生成した個別仮説です。最終的な答えを断定するものではなく、対話と行動を通じて磨き込むための起点としてご活用ください。
本診断は、リーダーシップを個人の性格や資質ではなく、「経営の意思を、組織の判断と行動につなげる力」として捉えています。
4領域・9軸・36テーマに対する自己評価と追加質問への回答から、現在地を可視化し、次に磨き込むべき方向性を示すものです。
経営の意思や事業の未来を自分ごととして捉え、自らの言葉で意味づけし、周囲を巻き込みながら組織を前進させる力。
方針を実行可能な計画・体制・役割・KPI・会議体に落とし込み、継続的に推進する力。
1＝認識 重要性は理解している段階
2＝実践 本人の行動として実践（ムラあり）
3＝体現 判断の拠りどころになり、自チーム・メンバーへの共有の兆しがある（組織全体への定着は求めない）
「3＝体現」については、根拠・具体エピソードを踏まえて所見します。事例が十分でない場合、評価を見直すことがあります。これは否定ではなく、対話の起点です。
自己評価で『3＝体現』を選択された項目は2件でした（うち0件を実践(2)に補正、2件は体現のまま確認）。体現のまま残ったのは、⑤実行基盤設計の「KPI・進捗指標の設計」と、⑥やり切り推進の「進捗確認・軌道修正」の2点です。前者は、毎週見る指標を4つに絞り共有シートで全員が同じ数字を見る状態まで届いており、後者は、止まった仕事を次の一手まで一緒に決めるところまで動いています。いずれも、あなたの判断が自チーム・メンバーの実際の動きにつながっている兆しが根拠から読み取れます。
ここからは仮説ですが——この2点が体現に届いたのは、対象が「今すでに一緒に動いている相手（自チーム）」だったからだと私には映ります。一方で、⑦人材開発・次世代育成（1.0・認識）が最も淡い群に沈むのは、能力の欠落ではなく「向き合う相手がこれから増えていく」という順序の話だと読めます。この差は、伴走で埋めていける埋めしろです。あなたにはどう映るでしょうか。
あなたは、実行を整える力を確かな足場に持ちつつ、これから初めて「人を主体的に率いる」役割を引き受ける転換点に立っています。回す力が先に育っているあなたが、次に、描く力と人を育てる力を自分の言葉で立ち上げていく段階です。
これはファクトです。達成率で見るとM（回す力）60%に対しL（描く力）49%と、実行を整える力がやや前に出ています。⑤実行基盤設計（2.3）と⑥やり切り推進（2.3）が9軸で最も高く、KPI設計や進捗の軌道修正は自チームが同じ数字を見て動くところまで届いています。0→1でも1→10でも多くは描く力が先行しますが、あなたはKPI・会議体・進捗確認といった実行を整えるテーマを先に体で覚えている型です。
ここからは仮説です——この順番には裏側があります。段取りを整えることに意識が向くあまり、「自分はこの2〜3年後にチームをどこへ連れていくのか」という、まだ答えのない未来を自分の言葉で描く場面を後回しにしやすい構造を抱えているように見えます。事実、2〜3年後の事業・組織像の構想や、経営課題と現場課題の接続は最も淡い一段（スコア1の13テーマ）に含まれ、⑦人材開発・次世代育成は1.0（認識）にとどまります。仕組みで解ける課題ほど先に手が動き、方向を「決めて言い切る」痛みは避けられてしまう——ここが、あなたが次に自覚したい影の面だと私には映ります。
Q5（2年後を見据えた自身のリーダーシップと通過点1年後の姿）であなたは、1年後に『サポートを受けながらも10名規模のチームを主体的にリードできている』状態を描かれました。そこへ向かう最初の磨きどころは、Q4（チームで変えていく必要があること）で挙げた『メンバーの受け身姿勢からの脱却』を、まずあなた自身が「この方向へ行く」と描いて手渡すことです。段取りで場を整える力の上に、方向を言い切る力を一枚重ねたとき、あなたが率いるチームの景色は動き出すはずです。あなたには、この順番はどう映るでしょうか。
| 軸 | 4つのテーマ（← 各セル＝現在スコア →） | 軸平均 | |||
|---|---|---|---|---|---|
| ① 経営理解・方針接続 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1.8 |
| ② 未来構想・方針内面化 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1.5 |
| ③ 部門方針・行動文化の醸成 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1.5 |
| ④ 重点チャレンジ設計 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1.8 |
| ⑤ 実行基盤設計 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2.3 |
| ⑥ やり切り推進 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2.3 |
| ⑦ 人材開発・次世代育成 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1.0 |
| ⑧ ピープルマネジメント | 2 | 1 | 1 | 1 | 1.3 |
| ⑨ リーダー基盤 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1.8 |
| 経営方針・重点テーマの理解 | L | 2実践 |
| 自部門・チームへの影響理解 | L | 2実践 |
| 他部門との接続理解 | L | 2実践 |
| 経営課題と現場課題の接続 | L | 1認識 |
| 経営方針との接続感・納得感 | L | 2実践 |
| 経営チームの一員としての役割認識 | L | 2実践 |
| 2〜3年後の事業・組織像の構想 | L | 1認識 |
| 将来から逆算した組織・人材・打ち手の想定 | M | 1認識 |
| 部門方針・判断基準の設計 | M | 2実践 |
| 言える構造・建設的対立の活用 | L | 1認識 |
| 称賛・行動強化のカルチャーづくり | M | 2実践 |
| 挑戦・学習文化の醸成 | L | 1認識 |
| チーム重点テーマの絞り込み | L | 2実践 |
| 成果状態・成功基準の明確化 | M | 2実践 |
| 優先順位・やらないことの決定 | L | 1認識 |
| 巻き込む相手・キーマンの見立て | M | 2実践 |
| 役割責任・期待値の設計 | M | 2実践 |
| KPI・進捗指標の設計 | M | 3体現 |
| 会議体・対話の場の設計 | M | 2実践 |
| 意思決定・エスカレーションルールの明確化 | M | 2実践 |
| 方針と日常業務の接続 | M | 2実践 |
| 進捗確認・軌道修正 | M | 3体現 |
| 任せ方・役割移管 | M | 2実践 |
| やり切りのアクション管理・実行運用 | M | 2実践 |
| メンバーの強み・課題・可能性の把握 | M | 1認識 |
| 成長テーマ・期待の設計 | L | 1認識 |
| 次の担い手候補の見極め | L | 1認識 |
| 成長機会・挑戦機会の設計 | M | 1認識 |
| 期待・役割認識のすり合わせ | M | 2実践 |
| 個別対話・フィードバックによる支援 | M | 1認識 |
| 必要人材像・採用配置への関与 | M | 1認識 |
| オンボーディング・早期活躍支援 | M | 1認識 |
| 判断軸・意思決定の一貫性 | L | 2実践 |
| リーダーとしてのステート管理 | M | 2実践 |
| 自己認識・フィードバック活用 | M | 2実践 |
| 未来志向・実現への確信 | L | 1認識 |
現在地として見えているのは、実行を整える段取りが先に立ち、その先の意味や方向を描く言葉はこれから太くしていく段階です。達成率ではM（回す力）60%・L（描く力）49%と、回す力がやや前に出ています。ただ差は10ポイントほどで、どちらも認識〜実践の途上にあるのが率直な現在地です。
L（描く）側では、①経営理解・方針接続の中の「他部門との接続理解」（スコア2）が相対的に先に立ち、相手の事情を先に確認してから動く進め方が実務で機能しています。一方で「経営課題と現場課題の接続」「2〜3年後の事業・組織像の構想」はスコア1にとどまります。ここからは仮説ですが、隣の部門との横のつなぎは実務で回せても、経営の意思を未来の絵として自分の言葉にする機会がまだ少ないのだと読めます。
M（回す）側では、⑤実行基盤設計（2.3・実践〜体現）のKPI設計・会議体設計、⑥やり切り推進（2.3）の進捗確認や軌道修正が実践〜体現段階にあります。対して⑦人材開発・次世代育成（1.0・認識）は全4テーマがスコア1です。ここからは仮説ですが、仕組みを回す土台は持ちつつ、人を通して回す領域はこれから立ち上げる段階なのだと見えます。
ここからは仮説です——回す力がやや先行し描く力がまだ細い今、施策は動かせても「なぜこれをやるか」の意味づけが薄いまま進みやすい構造があります。Q4で挙げた『受け身からの脱却』は、実はこの描く力の細さと表裏で、意味が語られないチームは受け身になりやすいのです。だから最初に手をつけるなら、2〜3年後の事業像を自分の言葉に翻訳し、チームに語る一歩だと私には映ります。
この配分のまま進むと、3ヶ月では仕組みは回っても意味づけが薄く、メンバーの当事者意識が停滞します。半年で「なぜ」の翻訳不在が響き、自走の芽が伸びにくくなる。1年後、Q5で描く「自分以外のメンバーも自分の言葉で語れる」状態への到達が遅れます。だから、最初に手をつけるなら、MRRとコストの「なぜ」をご自身の言葉に翻訳する一手です。ここが遅れると、仕組みは動いても人が動かないリスクがあります。
以下は、診断であなた自身が書いた言葉です。いまの自己認識・こだわり・手応えが表れています。60分フィードバックでは、この言葉を起点に「どこに再現性のある強みがあり、どこが次に深める余地か」を一緒に読み解きます。
あなたの確かな足場は、実行を回る仕組みに落とす力です。KPI・進捗指標の設計は、毎週見る指標を4つに絞り、共有シートで全員が同じ数字を見る状態まで届いています（体現の兆し）。数字が揃ってから朝会の会話が「今週どこを動かすか」に変わった、という具体もあります。過剰に働けば、なぜその数字を追うのかの言語化が後回しになる面もありえます。それでも、実行を成立させる基盤感覚は、10名規模を主体的にリードしたいというあなたの通過点を、現実の一歩として支える力です。
あなたは、決めたことを日々の運用として着地させます。進捗確認・軌道修正では、遅れているものを早めに拾い、止まった仕事を次の一手まで一緒に決めるところまで届いています（体現の兆し）。翌週の動きが変わる、という手応えも語られています。副作用があるとすれば、手元の運用に集中するあまり、2〜3年後の像を描く時間が削られることかもしれません。それでも、方針を動きに変えて運ぶ力は、率いる立場へ進むあなたの土台になります。
あなたは、部門をまたいで物事を成立させる接続の感覚を持っています。他部門との接続理解では、依頼の前に相手の予定や負荷を確認してから動く進め方が機能し、「断られ方が変わる」という気づきも書かれています。まだ絶対的な強みと言い切るには根拠を重ねたい段階ですが、境界をまたいで動かすこの感覚は、より広い範囲を率いる立場で効いてきます。過剰に働けば、自分が間に入り続けることで橋があなたに依存する副作用もありえます。
サポートを受けつつも、10名規模のチームを主体的にリードし、一人ひとりが自分で動き出すチームをつくるリーダーになる。
この到達点へ向けて効く成長仮説を2つ提示します。どれを主軸にするかは、60分の対話で1つへ絞り込みます。
⑤実行基盤設計（2.3）で培った役割・KPI・会議体の設計力を土台に、⑦人材開発・次世代育成（1.0・認識）と⑧ピープルマネジメント（1.3）を補強し、10名規模のチームを主体的にリードできる状態へ向かう戦略です。
⑦人材開発・次世代育成が唯一の認識段階（1.0）で、メンバーの強み把握・成長テーマ設計・次の担い手見極めがまだ外に出ていません。Q5（2年後・通過点1年後）で「10名規模をリードできている」を描き、直接の部下がまだ少ない現在地を率直に語る今、人を見る目の着火が背骨になると読みます。
⑤実行基盤設計（2.3）の役割責任・期待値設計、KPI・進捗指標、会議体の設計。仕組みを整える回す力（M達成率60%）が比較的高く、ここに「個人を見る目」を接続すれば、人が動く土台に転じます。
⑦人材開発・次世代育成（1.0）は、メンバーの強み・可能性の把握も成長機会の設計も認識段階にとどまります。10名を率いる前に、まず一人ひとりを見る目を実践へ移すことが、遠回りに見えて最短の一手だと読めます。
あなた自身は月次でメンバー一人ひとりの強み・成長テーマの言語化に集中します。日々の個別対話は週次1on1として型化し、進捗管理は既存のKPI設計を活かして仕組み化。人材配置の見立ては上位マネジャーへの壁打ちとして持ち込み、判断軸を磨きます。
①経営理解・方針接続（1.8）で相対的に立つ他部門との接続理解を軸に、③部門方針・行動文化の設計（1.5）の挑戦・学習文化を補強し、Q4の「受け身の姿勢からの脱却」をチームに起こす戦略です。
他部門との接続では、相手の事情を先に確認してから動く進め方が機能しています。この橋渡し力を活かしつつ、③言える構造・建設的対立の活用（1）や挑戦・学習文化（1）が最も淡い群にある。Q4で挙げた受け身脱却・数値の見える化は、この文化設計が経路上のボトルネックだと示します。
①経営理解・方針接続（1.8）と、部門をまたいで事情とタイミングを調整できる接続力。方向を翻訳し関係者をつなぐ力が相対的に高く、これがチームに問いを開く起点になります。
③部門方針・行動文化の設計（1.5）は、言える構造・建設的対立の活用や挑戦・学習文化が最も淡い群（1の13テーマ）にあります。受け身脱却には、意見が出て挑戦が称賛される場の設計が要ると読めます。
あなた自身は週次でチーム数値の見える化と改善テーマの言語化に集中します。異論を歓迎する対話の場づくりは会議体設計を活かして仕組み化し、日々の称賛・行動強化は運用として型化。他部門との調整実務は隣接チームと分担し、橋渡しの再現性を高めます。
7日の最優先を起点に、30日で土台を作る5つのアクション。「やる順」よりも「明日からの判断指針」として読む。
私は、施策を回す前に、その先で動く一人ひとりの可能性を描くことから始める。
仕組みを整える前に、いま目の前のメンバーの強みを、私は言葉にできているか？
私は、数字と段取りで場を整える力に、一人ひとりの成長を描く力を重ね、チームで未来の一歩を踏み出していく。
「何を磨き込むか」の輪郭はもう手にしています。あとはひとつ——「いつ、何から始めるか」を対話で決めること。知っているだけでは現在地は変わりません。
このレポートの各所にある「対話で決める」を、実際に決める場です。無料・60分・オンライン。60分後に持ち帰るのは、次の3つ。
対話セッションでは、この3つを起点に、最初の役割・期待・約束の設計を具体化します。本レポートは、読むだけで完結する診断書ではなく、60分の対話セッションとセットで価値を発揮する設計です。
この診断は、あなたご自身の言葉と評価から現在地を映した一枚の地図です。自分を見つめ直す起点として大きな価値がある一方で、自己評価だからこそ届きにくい領域も残ります。
自己評価は、自分の認識というレンズを通して現在地を描きます。無意識に高く見る癖も低く見る癖もあり、メンバーや他部門から見えている姿とのズレは、他者の視点を重ねて初めて可視化されます。
この結果は回答時点の一枚の断面です。人を率いる役割へ踏み出すこれからの日々の中で、判断や関わり方は動き続けます。今の景色は数ヶ月後には別の形へ変わり得ます。
チームの空気やメンバーとの関係性、対話の場に流れる機微は、スコアには収まりきりません。数字の背後にある文脈こそ、リーダーシップの現場で最も効いてくる要素です。
回す力がやや先行し描く力に余白があるあなたの型を踏まえ、人を率いる立場への移行に向けた1年後の景色を一緒に描きます。リーダー職が初めてで、全体像を掴む伴走が欲しい方へ寄り添います。
まずは60分の対話（無料）で、あなたの言葉で「最初の一歩」を一緒に見立てます。その先の継続的な伴走は、対話の中で、あなたの現在地に合わせてご案内します。
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